宝洁的烦恼帝国困境多元化罪与罚

有分析人士称，如此大规模的品牌调整，说明宝洁此次不是短期的品牌策略调整，而是一次重大的战略转型。

素来奉行多品牌战略的世界日化巨头宝洁，在过去的20年间，凭借“多子多福”的特色，在国际市场的竞争中纵横捭阖，数尽风流。很难想象在成立177年后的今天，宝洁这个善于将美妆、洗护、清洁各个领域的优秀品牌纳入囊中的“并购专家”，也开始走入了丢城弃池的境地。

世界最大的日用消费品公司宝洁日前宣布，计划出售、终止或淘汰近100个宝洁品牌，希望通过简化公司来加速销售的增长。报道称，被裁撤的品牌数量超过总数一半以上，均属于年销售额在1亿美元以下的非核心品牌。

伴随着品牌变革的是差强人意的业绩，宝洁最新财报显示，第四财季宝洁全球总营收为201.5亿美元，同比下降0.7%。

目前，宝洁在全球范围内共拥有300多个品牌，覆盖了个人健康、皮肤护理、家具日化、母婴护理等领域，此次战略收缩意味着将砍掉近三分之一的品牌数量。

有分析人士称，如此大规模的品牌调整，说明宝洁此次不是短期的品牌策略调整，而是一次重大的战略转型。

曾经的多品牌典范

宝洁一直是业界多品牌细分管理的典范，早在50多年前，它就开启了多品牌和多元化战略之路。宝洁发家于象牙肥皂，成名于汰渍洗衣粉，之后大举进军日化、医药、美容等行业，而“收购品牌”一直是其杀手锏。

从20世纪80年代开始，宝洁先后收购了伊卡露、德国威娜、吉列等上百家公司及品牌，仅收购威娜公司，就耗资59亿美元。这使其顺利进入了洗发、洗涤、食品、卫生纸、护肤品、药品、剃须刀等几十个行业。

如果说宝洁的成功在于多品牌战略及合理的品牌定位一点也不为过。拿洗发水来说，它的多品牌中，飘柔主打柔顺，潘婷强调营养，海飞丝主攻去屑，沙宣为专业美发，各种品牌面对不同细分市场合理定位，又给用户很多选择的感受。更重要的是，宝洁通过各细分市场的品牌形成和积累了大量的渠道、技术、品牌资源—所有的细分品牌都在为宝洁的主品牌服务。

此前，宝洁这一杀手锏是用来对付当年在欧洲和北美的商业中最重要的系统—大型连锁零售商的。通常，沃尔玛、家乐福这样的大连锁零售商在与供应商议价方面有绝对优势，但宝洁公司却是个例外。

宝洁公司依靠汰渍、飘柔等低价优质的日化产品控制了大量终端消费者，这样就占领了大量的零售渠道资源。由于这些产品量极大，又不可或缺，零售商不得不让步，提供卖场最好的位置给宝洁的其他品牌。

有如此庞大的产品线做筹码，宝洁在和零售商的谈判中往往能占据主动。在很长一段时间里，连号称“供应商杀手”的沃尔玛也惹不起宝洁—沃尔玛曾经试图用自有品牌的洗衣粉替代宝洁的汰渍，但它有将近10%的销售额来自宝洁，一番混战后，二者最终停战选择了结盟双赢。

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（责任编辑：HN666）

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